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企业做到一定境界就是在利与义之间寻求两全，宛如鱼和熊掌。
一边是追求利润的企业本能，一边是中国农村的“嗷嗷待哺”，身居薄利农机行业的南宁五菱桂花车辆有限公司（以下简称桂花）站在两者中间，寻求两者最佳平衡点，欲把这一矛盾化为统一。
当建设社会主义新农村的号角吹响，巨额投资上山下乡，很多公司纷纷举起收割的镰刀之时，在国内拖拉机市场名列前茅的桂花公司，却挥锄在自己的园地里精耕细作，去实践比单纯市场逻辑更深的道义——机遇与责任是这样的唇齿相依。
至少桂花高层笃信功夫在市场之外。
“桂花非常明白建设社会主义新农村的市场利好，但作为帮助中国农业提升竞争力的公司，当下，我们清醒地看到，提高自身开发农机产品的能力，比占据市场上一城一池的得失更重要，我们要通过增加利润来增加技改投入，开发更多高价值的产品，与新农村相生共存。”柳州五菱汽车有限公司监事、党委副书记韦厚德在桂花公司成立一周年座谈会上表示。
此语正中桂花公司莫文蔚总经理的下怀：“公司要发展，就要积累利润，但面对农村这个低赢利性的市场，我们应该在公司内部进行更多的耕耘，苦心经营，必要时还要让利给农民。”
所以桂花计划投入４００万元改进手扶拖拉机和农用车，同时进行精益生产，整合供应体系，降低成本，提高效率。
在会上第一个抢先自由发言的技术中心副主任卢秋玲主动呼吁技术人员转变观念，跟着建设新农村的需求走，开发农民最需要的产品，才是最有价值的产品。
桂花公司高层正努力把对农村的尽责变成企业的基因，让员工们自觉与农业相依为命。
●利 他
桂花公司服务的似乎是个天生就很特殊的行业——商业不仅仅是商业。
即使在欧美国家，由于低价，农产品也是享受高额补贴的——这正是在WTO多哈回合谈判中发展中国家对发达国家最大的不满。
而在我国计划经济时期，农机行业还是政策性亏损的行业，购买农机也是享受政府补贴的。但后来政府把这一切交给市场后，桂花公司并不轻松。
中国农业的单位成本远高于欧美，大量的农产品进口，导致农机购买力不强，低价和假冒农机产品蜂起，农机行业的利润怎么飞也飞不高，桂花公司为了坚守质量底线和珍惜自己的羽毛，而一再摊薄利润，后来甚至亏损。
直到２００４年，桂花才盈利５０万元。去年，五菱介入重组后，新的领导班子克服原材料上涨压力，实现了２.63亿元的销售收入，分担前年财务费用后，利润增加到了２３１万元，同比增长２７7.38%。
但是，这些利润更多是通过降低采购成本实现的。“通过招标的多方比价，大家采购成本比前年降低了５％。”莫文蔚说，尽量把涨上来的成本内部消化掉，不转向农村。
即使这样，占据南中国大半市场的桂花产品价格还是最高的。
面对这个特殊的市场，桂花唯有自我创新，开始了以精益生产为主线，整合供应体系，降低成本的增效之路。
●自 省
道义感可以让公司走得更远，但很少能成为企业的“宗教”，而桂花却在朴实地自省。
“由于利润低，我们就要内部挖潜，引入五菱集团的精益生产管理模式。”韦厚德说。
以前，桂花公司的生产是有一搭做一搭。生产流程比较随意，什么时候做完就什么时候交货。这带来了很多的问题。
“有时候装配到一个环节，会发现前面环节漏装了什么部件，或者是前面的装配是不合格的，这样又要重装。”莫文蔚说。这造成无端的重复劳动效率低下。
今年起，公司采取倒推办法，即按合同交货时间来分配每天的生产计划和任务规定产品，下线装箱时间，一天分两个或三个时段，每个时段生产６００台。确保了准时生产，准时供货。
在此基础上，规定每个生产环节的完成时间和规定动作。
这样一来，以前那种随意性没有了，效率大大提高，再也听不见类似“油漆还没干，等半天吧”的声音了。
桂花的另一个办法是整合供应链，淘汰没有实力的供应商。
桂花发现，随着生产规模的扩大，过去同时做几种部件的供应商已无法适应生产的需求，于是开始对供应商进行相对明细的专业分工，以保证他们能及时供应部件。
同时，又要求供应商加快供货时效，“以前有的部件一个月前就准备好了，有的部件到了月底还没见影子”。一个等一个，物料积压成了供应商的仓库。现在则要求他们至多在一个星期内备货到场，“我们用多少，他们就供多少”。莫文蔚说，这样，既保证了供应，又减少了库存和财务成本。
桂花高层希望通过这些行动来降低3%的总成本，再降低产品的最终售价，让利于农民。
●自 强
桂花发现，必须增强自身创新的能力——桂花公司人均年产值只有五菱集团的十分之一，上汽通用五菱公司的百分之一。
今年一开春，桂花就下发了自己的“一号文件”，授予4名技术人员为“技术专家”称号，每月享受技术津贴，享受公司中层待遇。
“公司里的帽子不多，不能都去当官，我们就用这种办法来激励技术骨干。”莫文蔚表示。
从去年开始，他们就对每个成功商用的研发课题给予专项奖励，其中特等奖为５万元，而过去只有几百元。
这一招立竿见影。据该公司的广西巾帼标兵韦秋玲介绍，过去公司一年才开发一两个新产品，去年开发了１３个，新增产值占公司总产值的３８％。
比如，３至５马力的拖拉机和1吨的农用车就填补了国内空白。
为了规范农村市场的服务。桂花把经销商设到县一级，只设一个一级代理，并且掌握二级经销商，从而控制住渠道，确保市场推广和销售的效率，避免窜货，维护价格稳定。
还废除了代理的年度制。规定代理商的每日销售额，每月考核。如果连续一个季度不达标，就取消代理资格。
果然，今年１至３月，公司实现３万台的销量，增长18.65%；销售收入８６２０万元，同比增长20.3%。
桂花的理想目标是今年销售收入达３.4亿元，销售手拖１０万台，农用运输车３５００辆，用质优价廉去击退假冒伪劣，让农村市场得到更大满足和净化，自己才得到发展。
但是，光靠这两大产品进行自然造血真是太慢了，桂花必须开发更高附加值的产品来为传统产品输血，服务农村才持之有据，持之有恒。
目前公司在产的手扶拖拉机、低速载货车（农用车）两类主导产品的附加值较低，产品的获利能力低下，不利于企业发展资金的积累和产品结构的调整。
而旌旗舞动的新农村让桂花看到农村专用车的要求——农村经济的发展，使得汽车需求和消费有了基础和可能性，农村汽车市场将成为重要机遇。
因此，今后桂花公司将以大农机为基础，挖掘手扶拖拉机的产能，重点发展专用汽车产业。
他们综合分析发现，专用汽车附加值高，市场前景好，但目前生产能力和研发能力较低，投入不足，难于形成批量生产。“如何把公司的生产重点逐渐由低附加值的产品过渡到高附加值的专用汽车产品，将是公司面临的最大考验。”莫文蔚说。
所以，公司将以此作为战略方向，在4月份的董事会上进行讨论。
韦厚德还有新思路——由于五菱汽车去年销量增长７８％，五菱集团对自身整车的零部件供应都忙不过来，对上汽通用五菱的零部件供应受到了影响。“桂花可以考虑把那些订单接过来，比如为这两家企业生产前桥、后桥和制动器等产品。”
五菱鼓励桂花增加造血能力，通过增效来加强自主创新，也可以借用五菱集团的开发平台实现技术起飞。
本报记者李波
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